20.04.2011

«Из-за НЕдобросовестной конкуренции опускаются руки»

Интервью с владельцем и директором салона красоты «Русалочка» Татьяной Анатольевной Жуковой, г. Москва. Беседовала независимый консультант по управлению сервисом Вера Кобзева.

Вера Кобзева (далее В.К.): Вы руководите салоном красоты более 18 лет, что в данный момент является для Вас источником стресса и проблем, что не дает Вам спокойно спать?

Татьяна Жукова (далее Т.Ж.): Не дают спокойно спать персонал и законы, по которым развивается малый бизнес в России. Количество салонов красоты и рабочих мест в них резко превышает количество мастеров, способных профессионально оказывать услуги Клиентам. То есть, специалистов нет физически. Также нет государственной системы их подготовки. Например, в моем салоне вместо восьми необходимых парикмахеров есть только пять. Если два из них заболевают, то оказывают услуги только три. Я реально теряю прибыль. Я размещаю в Интернете объявления о вакансиях. За последние 18 месяцев позвонили 2 (!) соискателя.

Еще 20 лет назад существовал комбинат парикмахерских услуг, где готовили специалистов салонов красоты. Затем эти специалисты трудились и продолжали профессионально развиваться в внутри одного салона. Сейчас персонал мигрирует из салона в салон в поисках более привлекательных условий. Зачастую рабочие места в салонах красоты сдаются в аренду. В этом случае специалист платит за аренду и зарабатывает свою зарплату. Его НЕ волнуют имидж салона, качество используемых средств, дисциплина, отношения с директором и коллективом. О каком сервисе может идти речь в этом случае? 

А что получают мои специалисты? Строгий контроль, качественную НЕ разбавленную косметику, требования услужливости перед Клиентом и многие другие ограничения. Получается, что я все время что-то требую от персонала. Но при этом мои сотрудники зарабатывают меньше, чем они могли бы заработать, просто арендуя кресло. Если я начну слишком многого требовать от персонала, использовать «кнуты и пряники», то специалисты просто уйдут. У директоров салонов нет реальных рычагов управления персоналом, так как в ситуации нехватки кадров условия диктуют сотрудники, а не директора.

Стресс вызывает ситуация переманивания специалистов в другие салоны. Например,  был случай, когда рядом открылся новый салон. Его директор в мое отсутствие пришел и предложил всему коллективу перейти к нему на работу, пообещав 50% от цены услуги вместо моих 30% в женском зале и 40% в мужском.  

Стресс вызывает увод Клиентов специалистами для обслуживания на дому. Государство не решает эту проблему.

Кроме того, сама специфика профессиональной группы парикмахеров, мастеров ногтевого сервиса создает проблемы. С одной стороны, неадекватная самооценка и позиционирование себя как творца, вечная проблема с дисциплиной. С другой стороны, недоверие к директору. Подчас сотрудники считают, что работают на директора салона и только с их помощью директор живет. В отличие от стран с давней историей рыночной экономики, где работодатель – царь и бог, потому что дает работу, в России есть извращенный подход к предпринимателю. В массовом сознании россиян и в головах моего персонала есть идея, что предприниматель – вор и спекулянт. Сотрудники не испытывают теплых чувств к директору, сравнивают себя с директором, завидуют, подозревают в обмане.

В.К.: Как Вы оцениваете ситуацию в «красивом бизнесе» в Москве? Существует ли конкуренция и насколько она остра, в чём конкретно заключается?

Т.Ж.: Здоровой конкуренции нет. Из-за недобросовестной конкуренции опускаются руки. Хочется бороться за внимание Клиента красиво, то есть через профессиональное развитие и достижения. А сегодняшняя конкуренция, например, заключается в том, что в некоторых салонах используют разбавленный шампунь и поэтому снижают цены для Клиентов. Нанимают на работу приезжих из южных республик, не оформляют их документально и разрешают жить в салоне.

В моем салоне пять лет назад была ситуация, когда мы потеряли многих Клиентов в результате повышения цен на услуги. Поставщики подняли цены на 15%. Поэтому мы подняли цены для Клиентов на 10%. Конкуренты цены не подняли, а стали больше разбавлять.

В.К.: Как Вам кажется, насколько уместно в такой ситуации говорить о сервисе в салоне красоты?

Т.Ж.: Как бы ни было трудно, необходимо заниматься сервисом, иначе Клиенты уйдут. Для этого нужно постоянно повышать качество услуг. Например, мои специалисты постоянно участвуют в конкурсах профессионального мастерства и выигрывают чемпионаты Москвы по парикмахерскому искусству. У моих специалистов лучшее профессиональное образование среди близлежащих салонов. Поэтому у нас есть Клиенты.

В.К.: Как Вы трактуете понятие «Сервис»?

Т.Ж.: Сервис – это предложение Клиенту услуг с наилучшим сочетанием цены и качества. Все, что окружает Клиента в салоне, - это и есть сервис: любезность персонала, угощение чаем и кофе, удобные кресла, чистые полотенца, аккуратная внешность и одежда персонала и др.

Отличный сервис создать сложно, потому что вмешиваются разные факторы: один Клиент отказался от услуги, другой просит оказать услугу срочно, третий хочет поменять время начала оказания услуги, специалист заболел и проч.

В.К.: Как Вы узнаете мнение Клиентов о сервисе в Вашем салоне? 

Т.Ж.: Системы сбора мнений нет по причине нехватки времени. Раньше использовали анкету, которую Клиент должен был заполнить после получения услуги. Но Клиенты не всегда честно отвечали на вопросы в присутствии администратора и специалиста. Сейчас раз в полгода применяем  выборочный обзвон  Клиентов, спрашиваем, почему  не приходят, что нравится, что нет. Обычно я Клиенту звоню я, но представляюсь администратором. Мне кажется, что Клиент будет более искренним при разговоре именно с администратором. Иногда я сама работаю на ресепшн и через прямое общение узнаю мнения Клиентов.

В.К.: Что, на Ваш взгляд, не получается у салонов красоты в деле привлечения Клиентов? Почему некоторые салоны пустуют без Клиентов?

Т.Ж.: Сложно просчитать, какая именно реклама сработает в конкретных условиях. Часто бывает так, что директор вкладывает деньги в рекламу, потом понимает, что этот канал не работает и разочаровывается в любой рекламе. Директор методом проб и ошибок понимает, какие каналы рекламы дают эффект.

Я использую рекламу в Интернете, рекламу на маршрутных такси, развиваю сайт салона, сама пишу тексты на сайт. Например, в моем салоне услуга «Тайский массаж», которую делает тайский специалист, стала востребованной  через 2,5 года от момента ее анонсирования.

Самой лучшей рекламой я считаю довольных Клиентов, которые рекомендуют знакомым посетить салон.

В.К.: Для стабильной работы салона красоты важно не только привлечь Клиентов, но и удержать их. Что НЕ получается у салонов красоты в удержании первичных Клиентов?

Т.Ж.: Часто Клиенты сталкиваются с разными проявлениями в поведении персонала салона красоты, которые не способствуют их возвращению в салон. Например, у администратора болел зуб, и он был неприветлив. У парикмахера заболел ребенок, и он был молчалив. У массажиста дома случился потоп, и он допустил оплошность.

Бывает, что услуга выполнена и по процессу, и по результату идеально. А Клиенту не понравилось. Возможно, потому, что он изначально не хотел, чтобы ему понравилось.  

В.К.: В маркетинге  услуг принято такое понятие как «Момент истины». Это мгновения, когда за доли секунды у Клиента складывается впечатление о салоне, которое может остаться на долгие годы. Это моменты, когда Клиенту сразу становится "все понятно":  есть сервис или нет, заботятся о нём тут или нет, нужен он здесь или нет, и что собой представляет этот салон. Каковы «моменты истины» в салоне красоты?

Т.Ж.: Мне сложно ответить на этот вопрос потому, что сегодня в салоне эконом-класса можно увидеть Клиентов салонов VIP-класса. Думаю, многое зависит от настроения Клиента.

Мне кажется, что Клиент делает выбор непостижимым, таинственным образом. Например, много лет в моем салоне трудится крайне неаккуратный специалист. Позвольте я не буду уточнять подробности. Но к ней всегда есть запись. Клиенты приводят к ней даже своих детей. Для меня  загадка, по какой причине ее выбирают. Предположу, что «моменты истины» - это улыбка администратора и чистота салона.

В.К.: Какими требованиями (помимо профессиональных качеств) Вы руководствуетесь, подбирая сотрудников в коллектив салона красоты?

Т.Ж.: В ситуации дефицита персонала приходится принимать практически всех, не предъявляя особых требований. При этом для меня как директора салона важно такое качество как любовь к Клиенту, услужливость. Я могу спросить соискателя: «А Вы чашку чая принесете Клиенту с радостью»? Или «Представьте себе, что Вы принесли Клиенту чай. Он его выпил. Что вы будете делать дальше – уберете чашку или займетесь оказанием услуги?» Если отвечает, что будет оказывать услугу, скорее всего, человек не особенно услужливый.

Важен также аккуратный внешний вид и отсутствие отталкивающих  признаков во внешности.

В.К.: Слово обслуживание происходит от слов «слуга», «служить». Есть мнение, что НЕ нужно акцентировать на этом внимание персонала, потому что это унизительно. Как Вы можете прокомментировать такой подход?

Т.Ж.: Лично я объясняю, что мы служим Клиенту. Я говорю: «Самый важный человек в нашем салоне – это Клиент». Я подчеркиваю, что важный человек – не директор и не специалист, а Клиент. Говорю об этом претенденту на собеседовании. Если ему не нравится такой подход, то он не принимает мое предложение о работе.

В.К.: Как Вы относитесь к лозунгу «Клиент всегда прав»? Используете ли  его в работе салона?

Т.Ж.: Да, использую. Всегда говорю персоналу об услужливости: «Вы обязаны сделать так, чтобы Клиент был удовлетворен». Я объясняю: «Если Клиент НЕ прав, и правым окажешься ты, то этот Клиент уже НЕ будет твоим, а уйдет в другой салон». Некоторых сотрудников это бесит. Но я заметила, что если специалист проработал в «красивом бизнесе» много лет, то он соглашается  с таким подходом. Клиент реально всегда прав.

Например, у нас есть Клиентка, которая любит определенный сорт конфет. Она кричит на администраторов, если этих конфет нет: «Где  мои любимые конфеты? Я же говорила Вам, что люблю эти конфеты!». Администраторы извиняются, что не успели купить.

В.К.: Когда и в какой форме Вы  доносите сервисные идеи до персонала?

Т.Ж.: В салоне приняты мини-собрания. Я организую их по сменам, когда есть необходимость довести до сведения сотрудников какой-либо вопрос. Чтобы подготовиться к собранию, я прокручиваю в голове все, что намерена сказать коллективу. Мы называем такие мероприятия «25-е часики». Обычно они длятся 40 минут. В это время мы вешаем на двери салона объявление:  «По техническим причинам с 9.00. до 9.40 салон закрыт».  Например, среди завтрашних тем на «25-м часике» будут: Расход перчаток для окрашивания. Общение специалистов с администраторами в случае опозданий.

Я буду объяснять, специалистам, как надо говорить с администратором, если специалист опоздал. Некоторые сотрудники не считают нужным извиниться за свое опоздание перед администратором. Придется указать, что если человек агрессивен по отношению к коллегам, то он вызывает ответную агрессию.

В.К.: Как Вы считаете, можно ли на собеседовании выявить сотрудника, который  склонен к уводу Клиентов для обслуживания на дому?

Т.Ж.: Они все склонны к уводу Клиентов. Если директор даст возможность делать это открыто, то они будут делать это открыто. Чтобы предотвратить увод, я запрещаю разговаривать по мобильному телефону во время работы.

Правило звучит так: «Придя на работу, поставьте мобильный телефон на вибросигнал, положите телефон в личный шкаф в комнате персонала, шкаф закройте».

Поначалу сотрудники говорили, что это нарушение прав человека. Мне пришлось объяснить: «Если кто-то будет пойман с мобильным телефоном в клиентском зале, то он будет за свой счет устанавливать систему блокировки сигналов за 60 000 рублей.  Тогда  никто никому не дозвонится».

Думаю, эта мера частично позволяет предотвратить увод Клиентов. Правда, периодически сотрудники «забывают» это правило. Они вообще склонны «забывать»  распоряжения  директора.

В.К.: Какие трудности существуют на этапе адаптации нового специалиста в салоне?

Т.Ж.: Обычно коллектив относится к новичку не с радостью. Сотрудники воспринимают новенького как человека, забирающего их работу.

Как правило, я принимаю на работу специалиста, которому нужно нарастить свою квалификацию. Моя задача как можно быстрее повысить его квалификацию и вывести в клиентский зал. Пока он осваивает нужные навыки, проходит полгода. Это время человеку нужно на что-то жить. Поэтому на первые месяцы я устанавливаю оклад. И каждый день волнуюсь, не уйдет ли новичок. Недопонимание с новичком возникает на тему оплаты: все хотят  сразу получать много денег. На собеседовании я все подробно объясняю, но человеку свойственно слышать одно, а думать другое.

Я оплачиваю 100% обучения. Если я предложу оплатить только 50%, то он уйдет. Если я буду говорить, что после полностью оплаченного обучения он должен отработать в моем салоне 3 года, то он тоже уйдет. Практика показывает, что у директора нет рычагов удержания персонала. Даже если я заключу договор о взаимной ответственности, то сотрудница может представить справку о беременности, и суд примет решение в ее пользу. 

В.К.:  Как вы боретесь с опозданиями?  

Т.Ж.: Штрафовать бесполезно. Штрафы НЕ изменят поведение сотрудника. Практика показывает, что один штраф, другой штраф, а потом специалист сам уволится. Штрафы помогли бы, если бы сотрудник держался за рабочее место. Поэтому борюсь с опозданиями личными воспитательными беседами. Таких мер хватает на 2 – 3 недели.

В.К.: Одним из признаков предприятия бизнес-класса является единый Стандарт сервисного поведения, когда на каждое сервисное действие специалиста утверждена последовательность поведения. Есть ли у Вас такой Стандарт? 

Т.Ж.: Да, у администраторов есть «Стандарт телефонного общения». Я сама его разработала. Я периодически сама звоню в салон, чтобы проконтролировать, как они соблюдают этот Стандарт.

В.К.: Каким образом в Вашем салоне организованы продажи средств домашнего ухода?

Т.Ж.: Когда я решила ввести практику продаж, то закупила продукцию. Товар стоял полгода, потому что сотрудники его не продавали, несмотря на установленный процент - 8 % от цены. В индивидуальных беседах и на тренинге консультант объяснил сотрудникам, что на продажах зарабатывает не только директор, но они сами, показал личные выгоды. После обучения некоторые специалисты стали продавать. А некоторые так и не продают. Если сотрудник НЕ продает, то дело в неверных психологических установках. Например, ко мне пришла новая сотрудница и стала активно продавать с первого дня. В ней есть услужливость.  А кому-то и тренинги не помогли, и процент от продажи не привлекает.

В.К.: Какие правила склонны нарушать Ваши сотрудники?

Т.Ж.: Они любые правила готовы нарушать, если их не контролировать. Но жесткие санкции  неуместны потому, что нет рычагов воздействия. Персонал диктует условия директору.

В.К.: Как лучше указать сотруднику на его ошибки?

Т.Ж.: Мой опыт показывает, что хорошо работает показ сотруднику съемки с камер наблюдения. Например, я неоднократно  объясняла персоналу, как  правильно встречать Клиента в клиентском зале. Однажды парикмахер, нарушив правила, вздремнула, сидя в кресле для мойки. Зашел Клиент и увидел, как она просыпается и вылезает из кресла. Я показала ей, как это выглядело. Она была в шоке и сказала, что даже представить себе не могла, что это столь неприглядно. Больше таких нарушений за ней я не замечала.

В.К.: Как правильно расстаться с сотрудником?

Т.Ж.: Для меня ситуация ухода сотрудника всегда болезненна. А для салона – это стресс. Как именно расстаться, зависит от причины ухода. Например, недавно из салона уволилась парикмахер. История такова. Она поработала полгода, затем уехала, потом попросилась обратно, я приняла ее. Я вложила деньги в ее обучение, через 6 месяцев она начала плести интриги. Она настроилась уволиться, возвращать деньги за обучение не хотела, поэтому решила обвинить коллектив в том, что ее выживают потому, что она супермастер.  Были и другие проделки с ее стороны. Она поставила меня перед фактом ухода 29 декабря, когда я не могла быстро найти сотрудника на ее место. Вместо того, чтобы уволить ее по статье, я рассталась с ней на ее условиях. Я не хотела тратить силы на конфликтную борьбу с ней.

Или другой пример. У меня была сотрудница, которая проработала в салоне 15 лет. Ей надоело  однообразие. Она сказала мне: «За 42 года я не смогла сделать в личной жизни то, что хотела. Поэтому я решила хотя бы поменять работу». Я поняла ее.

В.К.: Вы работаете директором уже 18 лет. Каковы управленческие выводы, которые Вы сделали для себя за это время?

Т.Ж.: Директор должен просчитывать события и свои действия на три шага вперед. Нужно быть готовым к любому удару со стороны персонала. Не надо привязываться и болеть душой за каждого сотрудника. Если есть какая-то сложная ситуация, не надо винить других. Лучше считать, что ты сам ее создал. Например, не сотрудник украл, а ты сам своим бездействием позволил ему украсть.

Нужно интересоваться жизнью своих подчиненных, задавать им вопросы, слушать коллег. Очень важно постоянно находиться в салоне. Если директора нет в салоне, то персоналу плохо. Сотрудники должны иметь возможность постоянно получать ответы на свои вопросы.

В.К.: Что бы Вы посоветовали Вашим коллегам – руководителям в «красивом бизнесе» на пути к отличному сервису в салоне красоты?

Т.Ж.: Тщательно следите за чистотой своего салона – в прямом и переносном смысле. Если  Ваши сотрудники по-настоящему любят Клиентов, то салон будет развиваться. 


АНТИсервисное слово из трех букв
Отзыв к тренингу навыков прибыльного поведения и продаж в СПА-салоне премиум класса
Вера Кобзева о себе и о книге для руководителей салонов красоты
Помогите, у меня ужасный персонал
О чем Ваши Администраторы сами не догадаются