19.04.2011

«Алей» и «Чегой» до добра НЕ доведут»

Интервью с владельцем и директором Центра Косметологии «Орнатэ» Мариной Игоревной Антиповой, г. Москва. Беседовала независимый консультант по управлению сервисом Вера Кобзева.

Вера Кобзева (далее В.К.): Вы работаете в индустрии красоты 16 лет, что  в данный момент является для Вас источником стресса, что не дает Вам спокойно спать?

Марина Антипова (далее М.А.): Для реализации стратегии развития моего бизнеса нужно выстраивать эффективные системы управления. На данном этапе я не могу спокойно спать потому, что голова перегружена информацией. Я много учусь. Чем больше я получаю знаний, тем больше возникает вопросов. Например,  сейчас это касается выстраивания системы мотивации персонала. Существуют разные системы мотивации. Моя задача – выбрать ту, которая поможет именно моему бизнесу. Я уверена, что если грамотно выстроить систему мотивации, то будет и отличный сервис, и довольные Клиенты и минимум текучки персонала.

Также волнует вопрос выбора надежных и компетентных партнеров, которые помогут воплотить в жизнь мои идеи. Например, в области той же мотивации или маркетинга.

В.К.: Как Вы оцениваете ситуацию в «красивом бизнесе» в Москве? Существует ли конкуренция и насколько она остра, в чём конкретно заключается?

М.А.: Конкуренция существует. Подавляющее большинство директоров салонов красоты НЕ ищут свою изюминку и уникальное преимущество, а копируют другие салоны. Это ошибка, ведь Клиентов привлекает что-то особенное, а не одинаковое и безликое.

Также в моем опыте были ситуации, когда я сталкивалась с конкуренцией в виде запугивания. Например, когда я открывала этот Центр, то ко мне приходили люди, и, угрожая, сообщали мне, что я не имею права открывать салон на «их территории».

Сейчас я открываю новый проект – Центр Косметологии - и пытаюсь наладить диалог с директорами предприятий индустрии красоты, которые располагаются поблизости. Например, мне позвонила директор салона красоты, который находится напротив моего открывающегося Центра Косметологии. Мы хорошо, по-деловому поговорили с ней. Я объяснила, что мы занимаем разные ниши, у нас разные целевые группы Клиентов и ей не о чем беспокоиться. Через несколько  дней я узнала, что, НЕ имея медлицензии, она взяла в аренду косметологическое оборудование, предлагает Клиентам инъекционные методики, которые выполняет средний медперсонал без достаточной квалификации на дешевых препаратах.  

По моему мнению, конкуренция в индустрии красоты нечистоплотная. Конечно, это негативно отражается на качестве услуг.

В.К.: Как Вы трактуете понятие «сервис»?

М.А.: Сервис - это комфорт для Клиента, который пришел за услугами. Задача сервиса – окружить Клиента заботой и вниманием, чтобы  Клиенту было приятно ДО - , ВОвремя, и ПОСЛЕ обслуживания.

В.К.: Каковы конкретные проявления сервиса в Вашем Центре?

М.А.: Сервис включает звонок администратора Клиенту для напоминания о  записи на услугу. Если Клиент не берет трубку, то мы направляем ему sms-сообщение. После получения услуги сотрудники звонят Клиенту, чтобы узнать все ли понравилось. Отсутствие в Центре любых запахов, легкая музыка и идеальная чистота  - это тоже слагаемые сервиса.

Я понимаю, что первое впечатление Клиента о Центре очень важно, так как влияет на решение Клиента. Поэтому специально забочусь о чистом крыльце, лестнице, двери. Летом вывешиваем цветы у входа  в Центр. Несколько раз мы сажали цветы. К сожалению, злоумышленники выкопали их.

Поведение персонала – это тоже слагаемое сервиса. Администратор при появлении Клиента улыбается и встает. Грамотное консультирование Клиента по услугам тоже очень важно.

Например, однажды, когда я вводила новую услугу в своем Центре, то обзванивала другие предприятия красоты, чтобы разобраться в ситуации на рынке предложений услуг. В одном, на первый взгляд, «приличном» салоне первым словом администратора, которое я услышала, было «АЛЁЙ». Я ответила, что хотела бы узнать о биоревитализации. Администратор задала мне вопрос: «ЧЕГОЙ?». Пришлось еще раз повторить вопрос. Администратор спросила кого-то из коллег так, что мне, как звонящему Клиенту, было слышно:  «Мань, а мы вот эту фигню колем?» Затем ответила мне: «А черт его знает…»

Все эти «Алёй», «Чегой», «Мань», «Фигню» - не имеют отношения к сервису и обслуживанию современных требовательных Клиентов.

Например,  я для своих администраторов пишу специальные речевые формулы, содержащие аргументацию, чтобы администраторы могли легко объяснить Клиенту наши преимущества и убедить в покупке наших услуг. Такие речевые формулы помогают администраторам уверенно работать с самыми «сложными» Клиентами.

Если вернуться к сервису в моем Центре, то  еще одно слагаемое сервиса – это забота специалиста о комфорте Клиента во время оказания услуг. Возможно, Клиенту тепло или холодно,  возможно, нужно накрыть Клиента пледом или снять его и проч. Рецепт по домашнему уходу, который выписывает специалист Клиенту  - это тоже часть заботы о Клиенте. 

Короче говоря, отличный сервис - это бизнес-процесс. Если каждый элемент сервисной цепочки продуман и выполнен на «5», то Клиенты довольны и возвращаются снова.

В.К.: Что, на Ваш взгляд, НЕ получается у предприятий красоты в деле привлечения Клиентов? Почему некоторые из них пустуют без Клиентов?

М.А.: Возможно, руководители таких предприятий используют стандартную рекламу, которая не работает. Я замечаю, что методы, которые давали результат 5 лет назад, сейчас бесполезны. По моим наблюдениям,  сейчас даже Интернет-реклама перестала приносить отдачу. Вероятно, это связано с тем, что появившиеся сайты скидочных купонов негативно для индустрии красоты повлияли на поведение Клиентов. То есть Клиенты ищут дешевые предложения, не задумываясь о качестве услуг  и сервисе.

В.К.: Для стабильной работы предприятия красоты важно не только привлечь Клиентов, но и удержать их. Что НЕ получается у предприятий красоты в удержании первичных Клиентов?

М.А.: Здесь две причины - плохое качество услуг и антисервисное отношение персонала к Клиентам. Понятно, что плохое качество услуг – это угроза существованию бизнеса.

Часто персонал ведет себя так, как будто ему наплевать на Клиента – обслужили и до свидания. То есть персонал не делает ничего, чтобы запомниться Клиенту и побудить его вернуться.

В.К.: Приведите, пожалуйста, примеры антисервисного поведения персонала.

М.А.: Вспомните поведение продавщицы овощного магазина в советские времена - руки в боки и слова, обращенные к покупателям: «Вас много, а я одна». В тех или иных вариациях подобное антисервисное поведение можно встретить и по сей день не только в продуктовых магазинах, но в сфере красоты.

Основное проявление антисервисного поведения – зацикленность сотрудников на себе. Они слышат только  себя. Искренне и по-настоящему умеют слушать и слышать Клиента не более 10% персонала.

Они могут опаздывать с началом и окончанием услуги. А ведь сейчас, как и раньше, время важнее денег. 

Они думают, что оказывают самые качественные услуги. Они уверены, что Клиентам нравится всё, что они делают. Зачастую стилисты делают то, что хотят сами, а не то, что просит Клиент.

Например, В Центре есть мастер который работает уже несколько лет и считает, что он «Супер». Плотной записи к нему нет. Начинаем разбираться, вычисляем коэффициент возвратности. Уточню, что приемлемый коэффициент  составляет 60%. То есть из 100 Клиентов вернулись 60 Клиентов. У этого мастера коэффициент возвратности 20%. А он уверен, что он все делает правильно и гнет свою линию, говорит:  «Клиенты сами не знают,  чего хотят…»

Этот пример показывает, что обычно специалисты  сами себе не задают вопроса «Что сделать, чтобы Клиенты ко мне возвращались?». Они НЕ ищут причину в себе.  Как правило, у них виноваты все вокруг, а не их антисервисные привычки.

В.К.: Слово обслуживание связано со словами «слуга», «служить». Есть мнение, что НЕ нужно акцентировать на этом внимание персонала, потому что это унизительно. Как Вы можете прокомментировать такой подход?

М.А.:  Служить Клиенту, значит, оказывать ему уважение  и проявлять внимание. Я говорю об этом своим сотрудникам и подчеркиваю это. Мы работаем в сфере услуг, мы НЕ унижаемся, а служим Клиенту в лучшем смысле слова. Мы проявляем свое достоинство тем, что заботимся о Клиенте как о дорогом человеке и получаем от этого удовольствие.

Успешны те предприятия красоты, которые нашли сотрудников, способных услужить  Клиентам в лучшем смысле этого слова.

В.К.: Как Вы относитесь к лозунгу «Клиент всегда прав»? Используете ли его в работе? 

М.А.: С этим лозунгом я согласна. Я объясняю своим сотрудникам, даже если Клиент НЕ прав, например, Клиент что-то не понял или не правильно поставил задачу специалисту, то надо переделать и отпустить Клиента довольным и успокоенным.

В.К.: Как Вы узнаете мнение Клиентов о сервисе в Вашем Центре?

М.А.: Применяем метод письменного анкетирования один раз в год. Я создаю анкету, в ней не более 12 вопросов. Анкета начинается так: «Уважаемый любимый наш Клиент! Ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов. Это поможет нам понять, как мы можем стать лучше и максимально соответствовать Вашим ожиданиям. Если Вы не хотите  отвечать письменно, то можете прислать ответы по эл.почте». В анкете я прошу Клиентов оценить уровень обслуживания, соответствие цены качеству, указать претензии и др. В вопросах о сервисе я прошу оценить приветливость администраторов и мастеров, ассортимент услуг, точность счета за услуги, чистоту, музыку и др.

Клиент заполняет анкету и отдает администратору. Анкеты номерные. Все анкеты участвуют в розыгрыше. 10 анкет выигрывают подарки - сертификаты на получение услуг на сумму 1000 рублей каждый. Номера выигравших анкет публикуем на сайте.

Мнения Клиентов из анкет  помогли выявить и исправить некоторые моменты. Например, изменить музыкальное оформление, угощения и др.

В.К.: Используете ли Вы программу  «Неизвестный  Клиент»?

М.А.: Да, использую. Сначала я просила своих знакомых выступить в роли «Неизвестного Клиента», а сейчас обратилась к услугам специальной компании. Я считаю эту программу полезной потому, что мне как владельцу нужен объективный взгляд со стороны на Центр и на сервис. Одно дело, как мы с управляющей  видим ситуацию, а другое - как видит Клиент.  Мы же делаем салон для Клиента, а не для себя лично.

Вводя программу «Неизвестный Клиент», я хотела понять, насколько поведение персонала соответствует сегменту, в котором позиционируется Центр. Я сформулировала критерии, Стандарты поведения персонала, которые отражают принадлежность Центра бизнес-классу. Люди, выступающие в роли «Неизвестных Клиентов» получают список этих критериев и затем сообщают о своих наблюдениях. Например, для контроля администратора применяю такие критерии: сразу ли берет трубку, какими словами представляет Центр, при приеме Клиента в Центре, как встречает, как выявляет потребности, дает ли почитать папку с отзывами, принимает ли вовремя, вручает ли конверт с бонус системой, выбивает ли чек и др.

Я подвожу итоги и затем с каждым сотрудником мы разбираем успехи и неудачи: «У тебя был «Неизвестный Клиент». Результаты таковы…» Заранее о проверках я НЕ предупреждаю персонал.

В.К.: Как реагирует персонал на такие методы контроля?

М.А.: Сначала персоналу было НЕприятно. Скорее всего, они подумали, что я такая-сякая, плохая. Затем поняли, что деваться некуда.

В.К.: Насколько помогают проверки «Неизвестный Клиент» улучшить ситуацию с качеством сервиса?

М.А.: Поверки помогают понять, каковы недостатки, придают импульс к изменениям, становится ясно, над чем работать. Это замечательная возможность увидеть свое предприятие глазами Клиента. Можно узнать делают ли сотрудники то, что требует директор, исполняют ли Стандарт сервисного поведения или Центр живет по принципу «Кот за двери – мыши в пляс». Ведь даже если директор присутствует в салоне, то он НЕ знает наверняка, что происходит в кабинетах специалистов. 

Для меня проверки «Неизвестный Клиент» - это реализации функции контроля. Мне они нужны НЕ для того, чтобы наказать персонал, а чтобы понять, что именно нужно усовершенствовать в бизнес-процессе.

Например, в нашем Стандарте записано, что если Клиент опоздал, то нужно вызвать специалиста и обсудить, какой объем услуг он успевает сделать для опоздавшего Клиента. Только после этого можно начать оказывать услуги опоздавшему Клиенту по сокращенной программе. Недопустимо, чтобы следующий Клиент, пришедший вовремя, ждал из-за опоздания предыдущего Клиента. Проверки «Неизвестный Клиент» показали, что  сотрудники нарушают это правило. Они оказывают опоздавшему Клиенту услуги по полной программе.  Им все равно, что таким образом они нарушают законы сервиса и создают неудобства Клиенту, пришедшему вовремя. Пришлось отдельно проработать этот вопрос.

В Центре есть система видеонаблюдения. Но она не дает такого эффекта как проверки «Неизвестный Клиент». К тому  же НЕ слышно, что говорят специалисты Клиентам, и нет времени просматривать записи.

В.К.: Какие еще методы контроля сервисного поведения персонала Вы применяете?

М.А.: Сложилось так, что я посещаю фитнесс-клуб, в котором бывают Клиенты моего Центра. Обычно они сообщают о позитивных фактах. Клиенты, которые сталкиваются с негативными ситуациями при получении услуг в Центре, как правило, ничего не говорят.  Они просто уходят НАВСЕГДА. Это большая редкость и удача для директора, если Клиент сообщит о том, что не так.

Например, был такой случай. В центр ходила семья из 4 человек, обеспеченные люди с высоким социальным статусом. Мои сотрудники заставили главу семейства ждать 15 минут до начала оказания услуги. Он, молча, подождал и ушел. Его супруга, вместе с которой мы посещаем фитнесс-клуб, написала мне письмо по элпочте. Я благодарна ей за это. Смысл письма был следующим: Я хорошо отношусь к Вам. Знаю, что Вы вкладываете в свой бизнес много сил. Я хочу, чтобы Вы узнали об этой ситуации. Больше никогда ни я, ни мой супруг, ни наши дети НЕ придем к Вам.

Так Центр потерял целую семью в качестве Клиентов. Я после этого посмотрела, что пишут о Центре в Интернете.  Нашла негативные отзывы,  собрала собрание и зачитала.

Собрание я провела как разговор взрослых людей. Я объяснила, сколько я прикладываю усилий для привлечения Клиентов, назвала  рекламный бюджет, озвучила цифры, показала, сколько стоит потерянный Клиент. Стало очевидно, что сотрудники не умеют думать масштабно, не понимают, какова их ответственность в удержании Клиентов.

Мы разобрали, почему Центр теряет Клиентов. Мне хотелось привлечь внимание персонала к важности соблюдения документа «Внутренние правила идеального сервиса», который регламентирует сервисное поведение.

Этот разговор дал результат. Сотрудники стали вести себя более ответственно.

В.К.: Создание отличного сервиса  включает стандартизацию обслуживания  Клиентов. Есть ли в Вашем Центре «Стандарты обслуживания Клиентов»?

М.А.: Процесс обслуживания Клиентов я регламентирую с помощью документа «Внутренние правила идеального сервиса». Я сама создала этот документ. В нем на 5 страницах я описала бизнес-процесс обслуживания Клиентов. Это не должностная инструкция, а отдельный документ. Он входит в пакет документов, которые изучают и подписывают сотрудники при приеме на работу. 

Я объясняю персоналу, что это не просто бумажка. Если каждый будет ответственно выполнять свои сервисные действия, то это поможет удержать Клиентов. 

В.К.: Как Вы внедряли этот документ в практику работы?

М.А.: Я обсуждала индивидуально с каждым сотрудником каждый пункт, чтобы у сотрудника была полная ясность что, как и зачем делать. Это кропотливая работа. Но она дает результаты.

В.К.: Как поступить директору, если у сотрудника руки «золотые», но он нарушает правила идеального сервиса, недооценивает важность грамотной коммуникации с Клиентами?

М.А.: Я НЕ могу перевоспитать человека и НЕ ставлю такую задачу. Если есть несовпадение во взглядах с сотрудником, то мы расстаемся, несмотря на сложный рынок труда и реальное отсутствие специалистов. Если кто-то один нарушает, значит, и другим можно нарушать. Для меня моральное состояние всего коллектива  важнее. 

Если человек нарушает из-за того, что правило не введено, то нужно регламентировать ситуацию, в которой случилось нарушение. Например, был такой случай. После конференции, на которой обсуждалась тема сервиса, я решила заехать в Центр. В 21 час я, вдохновленная сервисными идеями, вошла в Центр и увидела на ресепшн администратора в пеньюаре Клиента, фольге на волосах в процессе мелирования. Администратор только что рассчитала Клиента, и Клиент видел ее в таком облике. Сотрудники думали, что я не вернусь в салон после конференции и не увижу эту картину. После этого случая я ввела правило: администратору категорически запрещается получать услуги в рабочее время.

В.К.: Как подобрать сервисных сотрудников? Что (помимо профессиональных качеств) нужно учитывать при подборе?

М.А.: Думаю, что выявить сервисный человек или нет можно на уровне интуиции. Обычно я обращаю внимание на то, как ведет себя человек, вовремя ли он прибыл, если опоздал, то, как извинился, как он выглядит.

Также мне важны такие характеристики, как коммуникабельность,  открытость, способность к диалогу. Если претендент косноязычный, отвечает односложно и каждое слово нужно из него «вытаскивать клещами», то я не возьму его на работу. Я не смогу научить его разговаривать так, как требуется в сфере обслуживания.

Моя практика показывает, что первое впечатление о человеке – самое правильное. Иногда  на собеседовании я специально создаю ситуации, чтобы проверить, как поведет себя претендент. Например, когда в Центре был ремонт, то я предлагала претенденту сесть, а сама  беседовала  с ним стоя. Из многих претендентов только один почувствовал неудобство  и встал, чтобы мы были на равных.

Или я могу попросить кого-то из своих сотрудников во время собеседования зайти и использовать копировальный аппарат. Стул, на котором сидит соискатель, стоит вплотную к ксероксу и мешает делать копии. Я наблюдаю, как поведет себя претендент – позаботится об удобстве вошедшего сотрудника или нет, подвинется, не подвинется, волнует его комфорт другого человека или он замкнут на себе.

В.К.: Каким образом Вы адаптируете новичков в коллектив Центра?

М.А.: Если говорить об администраторах, то для них предусмотрена стажировка. Первую неделю они знакомятся с документами и находятся рядом с работающим администратором. Затем начинают выполнять мелкие дела. Изучают компьютерную программу. После этого работают самостоятельно под присмотром опытного администратора. А дальше сами.

В.К.: По поводу чего возникают недопонимания с новичками?

М.А.: Многие новички не в ладах с дисциплиной. Приходить на работу вовремя для многих – это слишком сложно.

В.К.: Как Вы поступаете  в случае опозданий Ваших сотрудников?

М.А.:. Сначала делаю «33 китайских предупреждения». Затем провожу воспитательную работу, разбираю причины опозданий и применяю санкции. Если сотрудник опаздывает более 3 раз, то я понимаю, что нужно его увольнять.

В.К.: Чтобы создавать для Клиентов отличный сервис, вводить Стандарты сервисного поведения необходима система удержания персонала. Чем Вы удерживаете персонал?

М.А.: Первый момент удержания – это официальное оформление сотрудника в штат и все вытекающие позитивные моменты:  пенсионные  отчисления, оплаченный отпуск, больничный и др. Второй момент – оплата обучения 50 % на 50% или кредитование обучения. Третий - премия в конце года по результатам выручки и коэффициента  возвратности Клиентов.

Важно также, что персонал верит в меня как в лидера и знает, что даже в сезонный спад будут Клиенты и зарплата. Думаю, что эта уверенность и есть удерживающий фактор.

Кроме того, пятерка специалистов-лидеров по выручке и возвратности имеет возможность  получать услуги в рабочее время при отсутствии Клиентов по себестоимости. Они считают это ценным для себя.

Сейчас, когда открывается новый проект, у администраторов появилась возможность карьерного роста. Одна из них займется рекламой, другая заменит управляющую, которая уходит в декретный отпуск, третья – будет выполнять функции бухгалтера. Я сознательно пошла по пути выращивания специалистов внутри коллектива, по пути наставничества, хотя могла бы взять на работу готовых специалистов. Это элемент системы удержания.

Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя не просто рабочим персоналом, а знали, что директор уважает Личность каждого.

В.К.: Что Вы конкретно делаете, чтобы Ваши сотрудники чувствовали себя Личностями в коллективе?

М.А.: Я вовлекаю специалистов во внутреннюю жизнь Центра. Например, одна из парикмахеров-стилистов отлично рисует. Я хочу удержать ее. Поэтому я попросила ее создать эскизы к форменной одежде нашего персонала. Сейчас мы как раз вводим форму. Я сказала ей, что верю в нее, и только она может лучше других сделать это. Конечно, можно было заказать эту услугу в какой-то компании. Но мне важно показать уважение и внимание к моей сотруднице. Важно, что ей будет приятно. С точки зрения мотивации такой подход удовлетворяет потребность в уважении и признании.

К другим сотрудникам я обратилась с просьбой предложить идеи, как можно увеличить ценность услуг для Клиентов. Я сказала: «Вы как никто другой знаете Клиентов, голова у Вас работает, придумайте, как можно повысить ценность Ваших услуг для Клиентов». Косметологи предложили интересные варианты. Например,  во время получения услуг по уходу за лицом, мы предлагаем Клиенту уход за руками. Летом, в жару, мы предлагаем нанести охлаждающий гель на ноги. Сотрудникам приятно, что их предложения реализуются.

В.К.: Пожалуйста, расскажите об опыте обучения персонала продажам.

М.А.: Был опыт проведения однодневного тренинга продаж. Тренингом я была довольна. Затем я планировала продолжить тренинговое обучение. Но эти планы не реализовались из-за моей загруженности другими делами. Текущие задачи поглотили мое внимание и время.

Один день тренинга – это слишком мало, чтобы добиться устойчивого эффекта. Нужна именно система обучения. Сейчас тренинги не провожу, так как сложно закрыть Центр на 2 дня, чтобы провести полноценную тренинговую программу. Пытаюсь сама обучать персонал на основе документа «Стандарты идеального сервиса».

В.К.: Каким образом организован процесс продаж в Вашем Центре?

М.А.: Мы с управляющей создаем для КАЖДОГО сотрудника план продаж. Каждому сотруднику мы объясняем, какова структура его услуг, показываем каковы его достижения, разбираем неудачи, говорим, что ожидаем от него по объему продаж услуг и средств домашнего ухода. Мы сообщаем, что конкретно может сделать сотрудник, чтобы заработать больше, то есть даем ему инструменты выполнения плана продаж.

В.К.: Как влияет на выполнение плана продаж такая кропотливая  индивидуальная работа?

М.А.: Практика показывает, что выполнение плана продаж зависит от мотивации конкретного специалиста. Если человека интересует результат и заработок, то он выполняет план. Такие сотрудники ищут возможности, а не отговорки. Например, могут прийти и сказать: «Хочу большую зарплату, говорите, ЧТО надо делать». Если человека ни результат, ни деньги НЕ интересуют, то индивидуальная работа с ним приводит только к потере сил и времени.

То есть важность правильно выстроенной системы мотивации очевидна.

Чтобы получить отдачу от персонала, не нужно ничего кроме разумных Стандартов сервисного поведения и продаж и мотивации.

В.К.: Работа директора, во многом, зависит от того, как изначально сложатся отношения с коллективом. Какие моменты нужно учитывать, как правильно выстроить «вертикаль власти» и каких ошибок стараться не допустить?

М.А.: Нужно принимать на работу людей, которыми можно управлять. Не все люди откликаются на управленческие воздействия. Например, если сотрудник сам не определился, хочет он работать в сфере красоты или нет, в Москве он будет жить или в другом городе, то применять функции власти к нему бесполезно. Если сотрудник ориентирован на статус, а директор не может обеспечить желаемый статус, то управление так же становится невозможным.

Отношения с другими сотрудниками можно регулировать должностными инструкциями,  правилами, Стандартами.

Директору важно уметь делегировать, чтобы сотрудники решали вопросы не с директором, а на соответствующем уровне иерархии. Например, в моем салоне я делегирую полномочия и ответственность управляющей, она – администраторам. Специалист НЕ может перепрыгнуть эти ступени. Если специалист придет ко мне с вопросами, то я скажу: «Минуточку! С этим вопросом, пожалуйста, иди к управляющей». Мы можем со специалистом поговорить, но решения принимает тот, у  кого есть для этого полномочия. Жизнь научила меня, что нельзя перепрыгивать ступени иерархии, иначе будет хаос. Много лет назад я работала  наемным директором и открывала салон красоты. В этом салоне вертикаль власти была нарушена потому, что владелица салона через мою голову решала с персоналом вопросы, а меня ставила перед фактом. Это приводило к разнообразным сложностям  и хаосу. Вывод, который я сделала для себя, заключается в том, что  если делегируешь полномочия, то НЕ надо вмешиваться в процесс. Можно контролировать процесс и результаты, но нельзя влезать в процесс, который НЕ ведешь.

Чтобы правильно выстроить отношения и сплотить коллектив, директору важно держать нейтральную позицию по отношению к каждому  сотруднику. Нельзя никого обсуждать. Если сотрудники жалуются друг на друга, то нужно выслушать обе стороны, взять паузу, чтобы подумать, а затем вынести справедливое решение.

Кроме того, важно НЕ заводить любимчиков, а предъявлять ко всем одинаковые требования. Например, в Центре работала косметолог от бога. Она любила людей. Клиенты ездили в ней с другого конца Москвы. При этом она была не организованной и у нее были проблемы дома.  Она часто опаздывала, а когда обслуживала Клиентов, то слишком много говорила с ними. Все это приводило к сбоям в записи. Я позволила ей приходить на работу позже, но она все равно опаздывала. Мы оставляли ей большие интервалы между Клиентами, но она все равно их задерживала. Пришлось с ней расстаться. Я понимала, что если я позволю ей нарушать правила, то должна позволить и другим.  

В.К.: Каковы Ваши уроки за годы управленческие практики?

М.А.: Ко всем сотрудникам нужно относиться как к Личностям. Давление и авторитаризм – плохие помощники. В любом случае нужно вводить Стандарты отношений в коллективе и Стандарты сервисного поведения, при этом относиться к персоналу по-человечески. Нельзя негативно отзываться о сотрудниках за спиной. Все решения нужно объяснять и аргументировать.

В.К.: Что бы Вы посоветовали Вашим коллегам – руководителям в «красивом бизнесе» на пути к отличному сервису на предприятии красоты и здоровья?

М.А.:

1. Определите для себя, что именно Вы хотите достигнуть. Сформулируйте и визуализируйте свою цель.

2. Подбирайте  сотрудников, способных  к сервисному поведению  и удерживайте их.


Клиентский Сервис в индустрии красоты: 24 идеи для Директора
Как научить персонал вести себя сервисно и продавать услуги
О чем спрашивают бизнес-тренера сотрудники салона красоты
Если Вы устали повторять одно и то же
Клиентский Сервис и пациенто­ориентированность в частной медицине