03.02.2011

«НЕ надо гнаться за СУПЕРобслуживанием»

Интервью с владельцем бутика-салона «Саванна» и салона красоты «Fresh Look» Ланой Гавриловной Шаташвили, г. Москва. Беседовала независимый консультант по управлению сервисом, бизнес-тренер Вера Кобзева

Вера Кобзева (далее В.К.): Как Вы оцениваете ситуацию в «красивом» бизнесе в Москве? Существует ли конкуренция, насколько она остра, в чем конкретно заключается?

Лана Шаташвили (далее Л.Ш.): Я считаю, что конкуренции нет. Конкуренция предполагает наличие равных участников, которые соревнуются за внимание Клиента. Сейчас рынок с трудом  поддается сегментированию. Участников рынка трудно разделить на группы.  В одних салонах красоты Клиентов больше, в других – меньше. Но это не связано с конкуренцией. Это связано с тем, что Клиенты оценивают работу салона на уровне эмоций, а не по признаку профессионализма специалистов, оказывающих услуги.

В.К.: Что, на Ваш взгляд, не получается у салонов красоты в деле привлечения  Клиентов? Почему некоторые салоны пустуют без Клиентов?

Л.Ш.: Из-за того, что число салонов растет космическими темпами, салону требуется  время, чтобы «высидеть» своих Клиентов. Клиенты «размазываются» между салонами. Года три назад новому салону было достаточно проработать 3 месяца, чтобы собрать клиентуру. Сейчас для этого требуется минимум два года. Привлечение Клиентов - это вопрос времени.

В.К.: Для стабильной работы салона красоты важно не только привлечь Клиентов, но и удержать их. Что не получается у салонов красоты в удержании первичных Клиентов?

Л.Ш.: По моим оценкам, из первичных Клиентов становятся постоянными от 5 до 15 %. Это связано с тем, что в современной Москве у Клиентов очень большой выбор. В подавляющем числе случаев Клиенты не в состоянии оценить качество услуг. Они ориентируются на эмоциональные факторы. Но всем угодить невозможно.

Кроме того, сейчас период от первого до повторного визита может составлять около 6 месяцев.  По моей статистике, несколько лет назад этот период был не более 2 месяцев. Это тоже связано с «размазыванием» Клиентов. Прежде чем прикипеть душой к одному предприятию красоты, они обходят 5-6  подобных предприятий.  Клиент возвращается туда, где ему было приятно, удобно, быстро. Все эти факторы субъективны, и просчитать их невозможно. Это стихия, от которой мы зависим. 

В.К.: Чем Вы удерживаете Клиентов в Ваших салонах?

Л.Ш.: Клиенты ценят предсказуемость. Поэтому я с помощью директоров салонов добиваюсь от персонала постоянного, ровного, одинакового стиля обслуживания. Важно, чтобы Клиент пришел в первый, второй, двадцатый раз и чувствовал одно и то же. Не надо гнаться за СУПЕРобслуживанием. Важно обеспечить постоянство качества каждый день, а не раз в неделю.

В.К.: Как Вы трактуете понятие «сервис»?

Л.Ш.: Сервис – это качество услуг и качество  обслуживания. Важно, чтобы  в салоне красоты и то, и другое было на достойном уровне.

В.К.: Как Вы относитесь к лозунгу «Клиент всегда прав»?

Л.Ш.: В моих салонах мы этот лозунг не используем. Клиент не всегда прав. Другое дело, что салон красоты как предприятие сферы услуг обязан  сделать так, чтобы Клиенту было приятно.

В.К.: Как вы боретесь с уводом Клиентов  специалистами для обслуживания на дому?

Л.Ш.: Противостоять этому бессмысленно. Каждый человек  - и специалист, и Клиент - делает свой выбор. Если какому-то Клиенту приятно, чтобы ему мыли голову дома над ванной, а педикюр делали на табурете в кухне  - это его выбор.

В.К.: Как бы Вы охарактеризовали стиль обслуживания в Ваших салонах?

Л.Ш.: В бутике-салоне «Саванна» стиль обслуживания похож на стиль респектабельного ресторана. Администраторы знают всех  постоянных Клиентов в лицо и по именам, помнят, кто из Клиентов что любит.  В этом стиле ключевые факторы  - полное внимание к Клиенту и учет его высокого уровня жизни. Документ «Стандарт обслуживания Клиентов» разработан, но он каждый раз адаптируется к конкретному Клиенту.

В салоне красоты «Fresh Look» стиль обслуживания диктуется исключительно документом «Стандарт обслуживания Клиентов», так как Клиенты очень разные по социально-психологическому портрету.

В.К.: В каждом из Ваших салонов есть Директор. Что входит в его обязанности?

Л.Ш.: Главная обязанность - это управление персоналом, включая постоянное обучение и контроль соблюдения документа «Стандарт обслуживания Клиентов».

В.К.: Бытует мнение, что  в салоне красоты Стандарты обслуживания Клиентов не нужны. Каково Ваше мнение?

Л.Ш.: Я считаю, что без четкой регламентации процесса обслуживания Клиентов, которая и закреплена в Стандарте, не обойтись. Стандарты необходимы. Каждый сотрудник – это Личность. Но мы работаем коллективом. Поэтому нужно задать правила, ввести общий знаменатель. Иначе будет невозможно объяснить сотруднику, какого поведения и сервисных навыков от него требует салон как бизнес-единица.

В.К.: Как происходил в Ваших салонах процесс стандартизации обслуживания Клиентов?

Л.Ш.: Сначала был разработан документ «Стандарт обслуживания Клиентов» для должностей «Администратор» и «Парикмахер». Затем для этих категорий сотрудников состоялись  бизнес-тренинги навыков работы по Стандарту.

Сейчас я понимаю, что нужно было действовать иначе. Нужно было начать с изменения мышления директоров салонов и их обучения управлению сервисом. В первую очередь они должны понимать, какова стратегия развития салона, каковы  цели и путь к ним. Кроме того, они должны быть готовы к выполнению функции контроля. Если не будет контроля, то самый правильный документ не принесет пользы.

Контроль – это не просто, когда директор вышел в клиентский зал, упер руки в боки и «поконтролировал». Контроль – это система работы.

 

В.К.: С какими трудностями Вы столкнулись?

Л.Ш.: Действия по Стандартизации вскрыли проблемы в системе управления. Наступил закономерный кризис управления. И это позитивно. Кризис выражался в том, что директора салонов обнаружили свою некомпетентность, не справились с управленческими функциями. Они оказались не в состоянии понять, зачем и как развивать предприятие дальше. Мне стало ясно, что они завхозы, а не управленцы.

Знаете, есть притча про лягушку, которая всю жизнь прожила в колодце. Жила лягушка в колодце. Однажды на край колодца села птичка попить воды.  Лягушка, спросила птичку, куда та летит. Птичка ответила: «К морю». Лягушка спросила: «А что такое море?» Птичка ответила: «Это когда много воды». Лягушка уточнила: «Как в моем колодце?» Птичка скала: «Нет! Море – это когда очень, очень много воды!» Лягушка снова спросила: «Как в двух колодцах?»

Бывшие директора моих салонов  были подобны лягушке. У каждой из них был свой «колодец».

То есть они были не способны воспринимать новые подходы и технологии работы. В их головах были неэффективные установки, изменить которые не представлялось  возможным.

В.К.: Как Вы поступили в ситуации управленческого кризиса?

Л.Ш.: Одного директора салона я уволила. Другого перевела на должность финансового директора. И стала искать новых директоров для двух салонов. Я провела 62 собеседования. Об этом можно написать  целую книгу.

В соискателях на должность «Директор салона красоты» меня не устраивала управленческая некомпетентность.  Например, я задавала претендентам вопрос: «Как Вы считаете, нужны ли  для управления персоналом специально утвержденные и выполняемые правила обслуживания Клиентов?» Они отвечали: «Какие правила?» Тогда я говорила: «До свидания». Они  восклицали: «И без правил можно добиться прибыли».

В.К.: На каких претендентах Вы остановили свой выбор и почему?

Л.Ш.: На должность директора одного салона я пригласила бывшего директора учебного центра известной сети салонов. Ее преимущества - опыт организационной деятельности.

Директор другого салона тоже работала раньше в сети салонов. Она понимает важность стандартизации и контроля.

Такой выбор связан с тем, что обе эти сотрудницы уже имели опыт работы в системе «правильного» управления. Они сами были подчиненными и умели требовать выполнения правил и регламентов от своих подчиненных.

В.К.: Каковы были первые шаги новых директоров Ваших салонов красоты?

Л.Ш.: Они изучили существующие Стандарты обслуживания Клиентов. Проанализировали динамику выручки специалистов за 6 месяцев. Составили планы для каждого контактного сотрудника. И стали добиваться от сотрудников выполнения этих планов и соблюдения Стандарта.

В.К.: Бывает так, что директор салона красоты хочет быть «хорошим» для персонала и со временем становится менее требовательным. Как Вы поступаете в такой ситуации?

Л.Ш.: Это проблема маленького женского коллектива. У этого коллектива есть много плюсов и совсем мало минусов. Через 2-3 месяца у директора салона и коллектива происходит «слияние душ». То есть директор уходит от неприятных ситуаций и вопросов по принципу: «Девочки, мы же все тут свои». Директору  и коллективу от этого хорошо. А владельцу бизнеса и Клиентам плохо. Этого допускать нельзя.

Со стороны владельца противопоставить такому сращиванию можно систему отчетности  и контроля нанятого директора. Например, я требую от директора, чтобы все сотрудники выполняли принятые Стандарты. Если они не выполняют, то директор обязан штрафовать их. Я требую от директора еженедельного проведения собраний без «поглаживания сотрудников по шерстке». На собраниях происходит обсуждение деталей – от пятнышка на форме у мастера маникюра до жалобы Клиента на сайте салона.

Я требую от директора ежемесячную отчетность, планы для каждого сотрудника, разбор полетов, почему не выполнил, почему перевыполнил.

В.К.: Как часто, по - Вашему мнению,  нужно обучать  контактный персонал работе по Стандарту?

Л.Ш.: Я убедилась, что администраторов лучше обучать один раз, когда Стандарт только вводится. Затем нужно наблюдать, может администратор его соблюдать или нет. Если не может, то надо искать другого администратора.

Первичное обучение полезно тем, что дает клиентоориентированный подход, показывает принципы работы в сервисной компании.

Мой опыт показывает, что на должность администратора лучше брать человека без опыта. Дело в том, что в большинстве  салонов работа поставлена  плохо, администратор «испорчен» неправильными отношениями, ему трудно принять новые для него правила. А если взять на должность администратора девушку  с первого курса института, которой нужно зарабатывать на жизнь, то она мотивирована к освоению правил работы.

Для парикмахеров целесообразно создать годовую поэтапную программу обучения обслуживанию. Лучше провести тренинг одного-двух навыков сервисного поведения и затем контролировать результаты. Это займет время, но даст эффект.

Все упирается в вопросы контроля применения тренинговых знаний и навыков. Прежде чем планировать обучение, нужно понять, кто и как будет контролировать результаты.

В.К.: Кадровый вопрос в «красивом бизнесе» стоит очень остро. Как Вы проводите собеседования  с претендентами на должности контактного персонала?

Л.Ш.: Когда претендент на должность специалиста приходит на собеседование, мы объясняем,  каковы наши Стандарты обслуживания Клиентов. После этого в 90% случаев претендент разворачивается и уходит. Никто не хочет жить по правилам. Потому, что есть большое количество мест, где специалиста примут с распростертыми объятиями, и скажут: «Ты только будь».  Мы же говорим: «Ты будь, но  соблюдай наши Стандарты».

В.К.: Что в Ваших Стандартах  отпугивает потенциальных сотрудников?

Л.Ш.: Отпугивает сам факт наличия правил  и наличия контроля.

В.К.: Как Вы удерживаете контактный персонал?

Л.Ш.: Я считаю, что персонал не нужно удерживать. Это должен быть добровольной выбор самого сотрудника. Некоторые мастера трудятся у нас по 8 лет. Их привлекает стабильность и постоянные понятные для них требования.

Я говорю контактному персоналу: «Моя задача заключается в том, чтобы обеспечить Вам уют, чистоту, красоту, комфорт и поток Клиентов. Ваша задача –  трудиться так, чтобы Клиенты стали постоянными».

В.К.:  Что не получается у парикмахеров и администраторов? Каковы ошибки в обслуживании Клиентов?

Л.Ш.: Самые грубые ошибки парикмахеров – проявляются в  неумении вызывать доверие к себе как к Профессионалу, неумении продавать свои услуги и средства домашнего ухода, неумении давать Клиентам рекомендации.

У администраторов ошибки минимальны. А если они случаются, то легче поддаются коррекции.

В.К.: Обычно контактные сотрудники в сфере красоты – это не особенно дисциплинированные люди. Им бывает сложно организовать себя и следовать правилам. Как Вы поступаете, например, в случаях  опозданий?

Л.Ш.: Нарушение Правил трудовой дисциплины и Стандарта обслуживания  Клиентов – это серьезный проступок. Если сотрудник опоздал первый раз, то штраф составляет 500 рублей. Если во второй раз – 2000 рублей.  Если в третий раз, то сотрудник сам увольняется.

Например, недавно в течение одного месяца  по этой причине уволились три стилиста. Для функционирования салона – это было сложно. Но мы нашли других сотрудников на эту должность. Оставшиеся сотрудники стали более дисциплинированными. Это не какой-то специальный урок или  показательная акция. Это выполнение  Стандарта, то есть текущая работа.

В.К.: Как Вы управляете сотрудниками, претендующими  на роль «Звезд»?

Л.Ш.: Мы «звезд»  к себе близко не подпускаем. Правила для всех одинаковы. Никому послаблений не делается.

В.К.: Что Вы посоветуете руководителям в «красивом бизнесе» для успешного развития предприятия?

Л.Ш.:  Во-первых, развитием предприятия необходимо заниматься постоянно. Выберите стратегию, а не мечитесь из крайности в крайность. Во-вторых, стройте бизнес по законам менеджмента: стратегия, система, контроль. Не верьте, что «красивый бизнес» развивается по каким-то особым законам.


Почему персоналу сложно вести себя сервисно и активно продавать
Как я провожу бизнес-тренинги
Как научить персонал вести себя сервисно и продавать услуги
АНТИсервисное слово из трех букв
Как выглядят Ваши сотрудники