13.01.2011

«Кто сказал, что служить Клиенту унизительно?»

Интервью с совладельцем международной сети салонов красоты «Еssensuals-Москва» Светланой Евгеньевной Сусловой, г. Москва. Беседовала независимый консультант по управлению сервисом, бизнес-тренер Вера Кобзева.

Вера Кобзева (далее В.К.):   Современный сервис – это совокупность услуг и обслуживания. Что, на Ваш взгляд, не получается у российских салонов красоты в управлении сервисом?

Светлана Суслова (далее С.С.): У большинства российских салонов красоты не получается превосходить ожидания Клиентов, предлагая новые модные продукты по невысокой цене с отменным качеством. Персонал большинства салонов не умеет на эмоциональном уровне проявлять настоящую заботу о Клиентах и демонстрировать на 100% сервисное поведение.

В.К.: Как Вы думаете, насколько реально постоянно превосходить ожидания Клиентов?

С.С.: Думаю, что нужно всё время следить за тем, чтобы превосходить ожидания. Для этого требуются нестандартные приемы и инновации. Например, в нашем салоне мы  организовали  для Клиентов специальное обучение навыкам укладки и плетения косичек, ежегодно выпускаем новые коллекции, организуем тематические мероприятия.

В.К.: Слово обслуживание происходит от слов «слуга», «служить». Некоторые руководители салонов красоты считают, что НЕ нужно акцентировать на этом внимание персонала, потому что это унизительно. Как Вы можете прокомментировать такой подход?

С.С.: Говорить это и объяснять смысл работы в сфере услуг абсолютно необходимо. Но вопрос  в том,  кому говорить и объяснять. Есть  специалисты, которые способны трудиться в сфере услуг, а есть, которые не способны. Это не значит, что человек хороший или плохой. Речь идет именно о способностях, так называемых сервисных компетенциях. Если специалист не обладает сервисными компетенциями, то ему объяснения  про «слугу» могут показаться обидными.  Но вместе с тем подчеркну, что слова “слуга”, “служить” связаны со словом “служение”, а мы служим красоте. Поэтому  в сфере услуг вообще и сфере «красивого» бизнеса в частности первое самое важное условие успеха – это правильный подбор контактного персонала.

«Болезнь» многих салонов красоты – низкое качество персонала. Сотрудники должны уметь не только оказывать услугу. Важно, чтобы сотрудники умели, любили и были готовы угождать  Клиенту.  Кто сказал, что служить Клиенту унизительно?

В.К.: Как Вы оцениваете ситуацию в «красивом бизнесе» в Москве и России в целом? Существует ли конкуренция и насколько она остра, в чём конкретно заключается?

С.С.: На российском рынке здоровой конкуренции между салонами красоты, на мой взгляд, нет.  Есть демпинговые цены. Это вредит рынку и дезориентирует Клиентов. Существует конкуренция между брендами. Под брендом я имею в виду международные сети, которые диктуют моду на волосы. Конкуренция  между брендами пока слабая.

В.К.: Давайте вернемся к теме сервиса. Каков сервис в  салоне «Еssensuals»?

С.С.: Для нас сервис – это качественный продукт за конкурентную цену  (стрижка и окрашивание по Стандарту «Еssensuals») плюс атмосфера салона. Атмосферу формирует только одна простая вещь. Любовь и даже фанатизм сотрудников к своему делу. Наши специалисты с удовольствием приходят на работу, а руководители создают им все условия, чтобы они творили и были счастливы на рабочем месте. Именно это и создает привлекательную для Клиентов атмосферу.

В.К.: Кадровый вопрос в «красивом бизнесе» стоит очень остро. На что Вы обращаете особое внимание при подборе контактного персонала?

С.С.: Для поиска мы используем Интернет и личное общение со знакомыми. После первичного отбора происходит собеседование с элементами глубинного интервью и тестирование для выявления  структуры личности и сервисных компетенций. Особое внимание  обращаем на три признака.

Первый – это внешняя референция. То есть нам нужно, чтобы сотрудник принимал решения исходя из внешнего окружения, а не ориентировался исключительно на свое мнение. Очень важно, чтобы специалист не решал за Клиента, а исходил из позиции «советчика».

Второй признак – управляемость. То  есть, руководитель сказал и сотрудник -  сделал.

Третий признак - отсутствие больших семейных проблем. Если они есть, то непременно будут перекладываться на Клиентов и проявляться в стиле обслуживания. Мы не можем этого себе позволить.

Далее новички изучают 14 базовых стрижек, проходят тренинги первого этапа, сдают экзамены и переводятся в стилисты. У нас в карьерной лестнице 6 позиций, начиная от ассистента и заканчивая арт-директором, который имеет возможность при развитии определенных компетенций стать партнером бизнеса.

В.К.: Как в Вашем салоне строится обучение персонала общению и поведению с Клиентом?

С.С.: Мы отбираем специалистов, которые буквально «заряжены» «красивым» бизнесом. Поэтому сотрудники изначально позитивны. При этом бывают сложности с поддержанием беседы с Клиентом и выявлением потребностей. Чтобы нарастить нужные компетенции, мы проводим базовые групповые бизнес-тренинги для развития  навыков продаж, работы с рекламациями, управления конфликтами, активного слушания, эмоционального интеллекта и др.

Так же для каждого сотрудника предусмотрено индивидуальное коучинговое сопровождение в соответствии планом его развития.

Руководителю в малом и среднем бизнесе приходится всё делать самому. Поэтому я являюсь и руководителем, и специалистом по персоналу, и бизнес-тренером, и коучем в одном лице.

В.К.: Каким образом происходит коучинг для контактного персонала?

С.С.: Великий русский философ Петр Георгиевич Щедровицкий сказал: «Управлять можно только развитием, а управление функционированием есть бессмыслица». Поэтому мы используем индивидуальный и командный коучинг для развития компетенций персонала.

Командный коучинг - для закрепления стратегических целей компании и увеличения эффективности командной работы. А индивидуальный коучинг - для сопровождения сотрудника к реализации его  плана развития. Коучинговые сессии проходят один раз в месяц по 40-60 минут. Главный результат коучинга – это карьерный рост, повышение лояльности к бренду и, как следствие, минимизация текучести кадров.

В.К.: Что привлекательного для персонала в коучинге?  Что именно позволяет снизить текучесть?

С.С.: Никто не отменял идею «Life long learning». У нас она называлась раньше “Учиться, учиться и учиться”. Для персонала в коучинге привлекательно то, что есть возможность учиться новому и развивать новые компетенции. Это может быть рискованно и страшно, но чувство победы над собой и уверенности в собственных силах гораздо сильнее. Поэтому мы стараемся сделать жизнь нашего персонала интересной и насыщенной. Мы увлекаем сотрудников различными проектами, в которых они выступают и как авторы, и как исполнители. Например, этим летом они подготовили программу и провели обучение творческий молодежи на международном инновационном форуме “Селигер 2010”. Он выступали перед аудиторией в 300 человек со слайд-шоу, демонстрировали модные прически и техники стрижки, делились своими открытиями на тему “Мастерство и творчество”.

Мы уверены, что даже если нашим ребятам кто-то предложит большую зарплату, то они не уйдут из нашего салона. Потому, что трудно найти  работодателя, который будет так развивать их так, как мы.

В.К.: Разумеется, каждый сотрудник уникален как личность. И все же, каковы типичные задачи коучинга и навыки, которые  Вы развиваете  в сотрудниках с помощью коучинга?

С.С.: Примеры типичных задач: консультация Клиента в стиле бьюти-коучинг и стрессоустойчивость. Бьюти коучинг – это навык эффективной консультации Клиента, куда входят открытые вопросы, помогающие стилисту максимально раскрыть  желания Клиента и подобрать тот образ, который будет лучше всего подчеркивать природную красоту. Клиенты у нас разные, кто-то более эмоционален, кто-то менее, да и настроение разное. Поэтому с каждым надо найти общий язык и предвосхищать ожидания. Работа с людьми предполагает, что такая компетенция как стрессоустойчивость развита на высоком уровне. Поэтому мы обучаем техникам стрессоустойчивости. Важно, чтобы наши сотрудники всегда находились в хорошей эмоциональной форме.

В.К.: Одно из слагаемых сервисной стратегии – обратная связь с Клиентами. Как Вы узнаете мнение Клиентов о качестве услуг и обслуживания в Вашем салоне?

С.С.: Достоверная обратная связь от Клиента однозначно необходима для совершенствования сервиса. Для нас это оценка “Тайного Клиента”. Наш опыт показал, что анкетирование и опросы не дают достоверной информации, т.к. между Клиентом и стилистом зачастую складываются  очень доверительные отношения. Поэтому Клиент не может быть достаточно объективным. Кроме того, Клиент не может определить соответствие  стилиста Стандарту обслуживания, потому что не знает, каков Стандарт. А «тайных Клиентов» мы специально обучаем. Они с периодичностью один раз в квартал получают услуги в нашем салоне и оценивают сервис по важным для нас критериям. Например: умение выявлять потребности Клиента, навыки продаж, дружелюбие и пр.

Персонал знает об этих проверках. Итоги проверок мы открыто обсуждаем. Они не влияют на зарплату сотрудников, санкций не применяем, работаем над зонами роста.

В.К.: Сервисная стратегия включает соблюдение персоналом документа «Стандарт  обслуживания Клиентов»? Существует ли такой Стандарт у Вас, что в нем  написано?

С.С.: Стандарт обслуживания Клиентов” - это толстенное руководство, предоставленное нам партнерами из Лондона. В нем описаны все аспекты жизни салона и поведения персонала, начиная с того, как начинается рабочий день, каков порядок работы, как должен выглядеть стилист и заканчивая обучением Клиента укладке в домашних условиях.

В.В.: Иногда директор салона красоты не уверен, что нужно создавать и внедрять документ «Стандарт обслуживания Клиентов». Есть опасения, что специалисты станут одинаковыми, а ведь они творческие люди.  Каково Ваше мнение по этому вопросу?

С.С.: Если Стандарт существует, то он дает ясность, прозрачность отношений в коллективе и с Клиентами. Персонал понимаает, что именно требуется. Стандарт обслуживания Клиентов облегчает «воспитание» персонала. Возможно, если бизнес маленький и семейный, то Стандарт не является необходимым. Но если персонала достаточно и более того, в бизнес входит несколько салонов, то деваться некуда - надо создавать и внедрять Стандарт.

Если говорить о творческих сотрудниках в «красивом» бизнесе, то мне вспоминается пример про великого  пианиста С.Т.Рихтера. Он перед концертами по три часа играл гаммы. В нашем контексте – отрабатывал Стандарт. Сотрудник не добьется вершин  мастерства ни в оказании услуг, ни в общении с Клиентами, если не отработает навыки (гаммы)  до автоматизма.

В.К.: Какие требования Вашего документа «Стандарт обслуживания Клиентов» Ваши сотрудники склонны нарушать?

С.С.: Каких-то злостных нарушений нет. Иногда персонал недостаточно внимателен к уборке рабочего места. Сотрудники могут забыть, понадеяться на ассистента или уборщицу. Конечно, задача менеджера-администратора  держать под контролем работу смены.

В.К.: По отношению к лозунгу «Клиент всегда прав» директора салонов красоты делятся на два лагеря. Одни говорят: «Да, Клиент прав всегда». Другие говорят, что этот лозунг нужно забыть. Каково Ваше мнение?

С.С.: Я считаю, что «Клиент всегда прав», естественно не рассматривая ситуации, когда он откровенно не соблюдает этические  принципы. Клиент может быть не готов принять наш новый или вообще инновационный продукт. Многие побаиваются изменений, и это нормально. Наша задача просвещать Клиента и вводить определенные правила: “Это мы делаем, а это - нет”.

В.К.: В маркетинге  услуг принято такое понятие как «Момент истины». Это мгновения, когда за доли секунды у Клиента складывается впечатление о салоне, которое может остаться на долгие годы. Это моменты, когда Клиенту сразу становится "все понятно":  есть сервис или нет, заботятся о нём тут или нет, нужен он здесь или нет, и что собой представляет этот салон. Каковы «моменты истины» в салоне «Еssensuals»?

С.С.: Наши клиенты говорят: “Для нас момент истины - это если мы изменились и получили удовольствие”. 

В.К.: Бывает, что руководители предприятий сферы красоты и здоровья скептически относятся к бизнес-тренингам навыков сервисного поведения и коучингу. Что Вы могли бы им ответить?

С.С.: Я с ними полностью согласна в том плане, что сложно найти качественные программы. Да, именно программы, а не отдельные тренинги для малого и среднего бизнеса. Бывает, что тренеры не обладают необходимым “ассортиментом ” знаний и умений, в которых нуждается компания, неправильно выявляют потребности в обучении. Отдельные тренинги зачастую концептуально не связаны и не создают единой системной основы обучения. Отсутствует посттренинговое сопровождение. А обучать и развивать персонал, конечно же, надо.

Наша система  обучения не создает “развала” в головах ребят, т.к. все построено на единой концептуальной основе. Мы тренируем навыки работы в команде, эффективной коммуникации, разрешения конфликтов, публичного выступления и др.

В.К.: Каким образом в Вашем салоне налажены внутренние коммуникации?

С.С.: Мы используем все известные каналы коммуникации: доска для персонала, электронная почта, собрания, отчеты. Отлично зарекомендовали себя утренние пятиминутки и неформальное общение. На пятиминутках мы подводим итоги, разбираем предложения, обсуждаем сложные ситуации, заряжаем ребят хорошим настроением, ставим цели по продажам на день. Пятиминутки проводит менеджер-администратор. Он руководит работой смены и умеет правильно мотивировать сотрудников. Этот сотрудник обладает лидерскими компетенциями.

В.К.: За что и как именно Вы хвалите Ваших сотрудников?

С.С.: Мы хвалим сотрудников за то, что они любят свое дело, помогают друг другу, хорошо продают, выходят на работу в свои выходные; за то, что Клиенты покидают салон счастливыми; за то, что их работой довольны наши партнеры (например, дизайнеры). Мы стараемся найти повод похвалить десять раз любым способом – словом, жестом, при Клиенте и т.д. и  только один раз сделать замечание.

В.К.: За что и как Вы ругаете Ваших сотрудников?

С.С.: Обычно ругаем за то, что недостаточно отдыхают, не занимаются спортом, курят. Мы специально пригласили инструктора по йоге. До начала рабочего дня желающие могут в помещении салона позаниматься йогой, восстановить здоровье, снять стресс. Цена для персонала очень привлекательна.

В.К.: Бывает так, что контактные сотрудники нарушают дисциплину. Например, систематически опаздывают. Что делать руководителю?  

С.С.: Опоздания - это вопрос не дисциплины, а мотивации. В нашем салоне систематических опозданий не бывает. Руководителю нужно учиться управлению персоналом и сервисом. Важно понимать, как работает система, и какой инструмент воздействия применить к сотруднику в каждом конкретном случае.

Суть труда руководителя не только в том, чтобы следить за дисциплиной, хотя и это нужно. Руководитель должен задавать стратегию и создавать такую атмосферу в салоне, чтобы сотрудникам не приходило в голову опаздывать. Для этого необходимо грамотно выстроить процессы подбора, адаптации, обучения, мотивации и многие другие. Начать нужно с изменения мышления руководителя. В первую очередь руководитель должен измениться сам, тогда  изменятся и его подчиненные.

В.К.: Работа персонала в салоне красоты с одной стороны творческая, в другой – рутинная.   Что или кто помогает Вашим сотрудникам поддерживать вдохновение и энтузиазм, делая стрижки, окрашивания, массаж, маникюр и прочее сотни раз?

С.С.: Мы противопоставляем ежедневной рутине участие наших специалистов в интересных проектах, где они могут научиться новому, раскрыть себя с другой, еще неизвестной им стороны. Я уже упомянула нашу работу на  молодежном инновационном форуме “Селигер-2010”. Еще это работа с дизайнерами на показах мод, на городских дизайнерских мероприятиях, проведение мастер-классов как для коллег, так и для желающих освоить нашу технику. Наши ребята обучают детей из детского дома, пишут статьи в глянцевые журналы, проводят консультации по стилю для персонала известных международных компаний. Постоянно происходит что-то интересное и новое. Это помогает  усилить творческую составляющую и победить рутину.

В.К.: Как, по-Вашему мнению, можно предотвратить увод Клиентов специалистами салона красоты для обслуживания на дому?

С.С.: Никак. Для некоторых Клиентов цена играет решающую роль. Если в принципе стилист работает на дому, то ничто не помешает ему договориться с Клиентом и «увести» его. Обычно считается, что Клиент ходит в салон к конкретному стилисту. У нас – другое дело. Клиенты ходят в салон скорее не к стилисту, а на бренд, то есть технику оказания услуг. Если стилист, у которого обслуживается Клиент, в отпуске, то Клиент без сомнений получает услуги у другого стилиста.

В.К.: Если в коллективе салона красоты плохой микроклимат, конфликты, сплетни, группировки, что делать руководителю?

С.С.: Если такая ситуация существует, значит, у персонала есть на это время. Руководителю нужно сместить фокус внимания сотрудников. А именно: нарисовать перспективы роста, заняться развитием персонала, информировать о процессах, происходящих в компании, пересмотреть систему подбора, задуматься, почему такие люди попали в компанию, вычислить негативно настроенных. Можно уволить вредных неформальных лидеров. Ликвидируйте стресс, в котором находятся Ваши люди. Если Вы как руководитель не сделаете это, то подчиненные будут держать Вас в стрессе.

В.К. В ответ на такой подход некоторые руководители  скажут, что у них на это нет времени и денег. Что можно ответить при такой постановке вопроса?

С.С.:  Вернусь к словам П.Г. Щедровицкого: «Управлять можно только развитием, а управление функционированием есть бессмыслица». Мне, кажется, сказано довольно ясно. Пусть руководители задумаются, куда направлен их фокус внимания. Пусть расставят приоритеты и заметят, сколько времени тратят на развитие своего персонала.

В.К.: Завершается декабрь 2010. Каков Ваш прогноз развития предприятий «красивого» бизнеса в 2011 и поведения Клиентов в этой сфере?

С.С.: Если говорить про руководителей салонов красоты, то я думаю, что следующий год пройдет под девизом получения управленческого образования руководителями высшего и среднего звена. Если говорить о том, между кем развернется конкуренция, то конкурировать будут крупные сетевые бренды, способные предоставить потребителю отменный модный продукт и мировое качество.

В.К.: Что Вы посоветуете Вашим коллегам – руководителям в «красивом бизнесе» - на пути к отличному сервису в салоне красоты?

С.С.: Чтобы быть успешными в современном мире, компаниям необходимо постоянно повышать квалификацию своих сотрудников. Поэтому желаю и советую руководителям салонов красоты “Учиться, учиться и учиться!”


Дорогая сервисная ошибка в «красивом» бизнесе
Клиентский Сервис в индустрии красоты: 24 идеи для Директора
Диалог с Клиентом: «Правила Глеба Жеглова»
Как называть цену услуги без дрожи в голосе
Вся правда о бизнес-тренингах в салоне красоты